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“成本减为法”说来并不谜样，也并不繁琐深奥，但贯彻一起却不是每个制造业企业都能较慢做到。主要的原因是，要在提高品质的前提下降低成本，不仅造就企业的领导层、设计研发部门，而且还必须企业上下共同努力，将员工技能进发在一起来专心于研发课题。

成本减为这样的口号，被日本的企业、企业家明确提出来，并不令人车祸。日本制造业许多企业上世纪80年代起相继将生产车间移往到海外，尤其是中国内地以及东南亚国家，这被指出是对当时日本渐渐提升的用工成本的一种对冲。尽管如此，日本制造业不少门类的企业仍在其国内保有了较多车间和岗位，而后一种自由选择被证明极具将来眼光。

事实上，到了21世纪初，之前几十年内社会各界移往制造业生产能力的欧洲国家、美国和日本，都认识到了这种作法的弊端。最显然的原因是，因为生产线与设计环节再次发生瓦解，而这两大环节更加与营销产生更大的僵化，使得有所不同环节之间的信息传送显得十分困难。营销环节通过顾客的对系统，找到了产品的非质量问题（比如功能设计，有可能经常出现设计失当、严重不足的问题，也有可能不存在设计过当、校验加到非顾客市场需求的功能等问题），很难很快期望给设计与生产线，这就意味著顾客信息反馈作为企业最重要的信息情报，就根本无法充分发挥价值。而由于生产与设计瓦解，设计师无法便利的找到生产中暴露出的问题，前者向后者输入信息，则面对若干道障碍，企业因而很有可能最后在不知情的情况下让缺失产品上市。

另外，外包生产环节，将毁坏而不是提升企业设计师、研发人员对于产品的直观做到。如何展开加工、如何展开装配，怎样积极开展检查等，这些问题都无法流畅以求解决问题。日本制造业领域的资深专家、日本株式会社成本研发研究所董事长三木博幸，曾长年专门从事农机等产品开发研究，多年时间沉浸于产品精益化研发与成本最小化研发。

三木博幸指出，要减少日本制造业的成本，在技术上几乎不切实际，而要构建这方面目标，就应该大力发展日本本土的制造业。他对2008年之后美国官方和产业界减缓制造业转往的作法给与认同，很似乎也期盼日本企业需要增进制造业生产能力和低收入岗位转往。

当然，不光是制造业，所有行业没不期望降低成本的。三木博幸在其所著的《成本减为》一书中认为，少见的降低成本方法，是“在保有零件或装配单元原形前提下，减少材料、出售、物流等方面的费用，或者提高加工方式、促成装配方式更为合理等以期延长时间”——这种作法很难防止生产品质的减少，或者不会激化供应链关系的紧绷。

他本人更加尊崇的降低成本方法是，从设计环节新的开始完全的检视产品结构和零件形态，展开与产品开发有关的成本改革，由此也将防止成本缩减后产品品质的上升。三木博幸将上述降低成本方法，称作“成本减为法”。

这种方法之所以不切实际，是因为制造业领域中，普遍存在着不足品质的问题，即多余的功能、性能、品质，造成成本和售价提升；如果通过更加细致的设计与生产，引进新技术，提升生产环节员工之间的协作水平特别是在是隐性科学知识分享，减少甚至大幅度减少产品成本，当然就是现实的。三木博幸总结了自己职业生涯中，大大推展产品开发设计成本减少的经历，尤其是对部分拖拉机、耕地机展开改良时，同时做了零件数减为、成本减为、品质提高20%。书中讲解了这方面的具体方法，还包括如何以车间、业务流程为单位，通过十个步骤已完成技术指导；找到解决问题的多个方案，再行展开适当的科学分析，等等，皆极具启发性和可操作性。

“成本减为法”说来并不谜样，也并不繁琐深奥，但贯彻一起却不是每个制造业企业都能较慢做到。主要的原因是，要在提高品质的前提下降低成本，不仅造就企业的领导层、设计研发部门，而且还必须企业上下共同努力，将员工技能进发在一起来专心于研发课题。三木博幸在书中锐利的抨击认为，以日本制造业企业为事例，很多企业近年来陷于经营困境，根本原因只不过在于经营者瓦解现场，没对研发部门给与充足的反对和鼓舞。

一些企业中秋节营收紧绷等艰难局面，就宣告裁员，还包括削减大批研发部门的职员，反过来，经营转好的情况下，也更加不愿斥巨资并购其他企业的研发部门或项目，或者创业公司，也没确实意义上注目研发部门。这种情况下，必定构成还包括制造业企业内部员工在内的各界人士，轻视现场管理，也无法作好基于现场的技艺改良和成本缩减。

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